Age diversity

Valorizzare l’età in azienda. Esempi di azioni

Adele Mapelli
Scritto da Adele Mapelli

Il tema della gestione e valorizzazione dell’età in azienda assume oggi una forte rilevanza all’interno del più ampio dibattito relativo al Diversity Management.

I risultati di molti studi evidenziano, infatti, che la discriminazione per ragioni di età sul luogo di lavoro è la forma che viene denunciata con maggiore frequenza.

Non solo: a rendere ancora più urgente il tema sono i dati relativi alla popolazione mondiale, popolazione che sta invecchiando a ritmi sostenuti e serrati con ripercussioni evidenti sulle imprese che si trovano e si troveranno sempre più a gestire una popolazione di lavoratori con un’età anagrafica avanzata (vedi il recente indirizzo normativo che ha sancito il prolungamento dell’età lavorativa) e che, per mantenere la competitività dovranno focalizzarsi su nuovi temi di gestione delle risorse umane.

La sfida che attende le aziende nell’immediato futuro sarà la ricerca di un modello organizzativo in grado di garantire un equilibrio tra la capacità di motivare e ingaggiare la forza lavoro più senior e la capacità di mantenere attivo il mercato delle assunzioni e i processi di sviluppo dei target più giovani.

Ma cosa stanno facendo oggi le imprese per affrontare il tema dall’age diversity?

Dall’analisi delle misure ad oggi adottate, emerge che le iniziative di age management riguardano soprattutto la categoria dei lavoratori con un’età anagrafica più avanzata. Questo non significa che le aziende non si occupino con prassi ad hoc di altri target: molti sono infatti i contesti organizzativi (soprattutto multinazionali) che hanno programmi formalizzati sui giovani con un focus particolare sui talenti: programmi di employer branding per attrarre e reclutare o iniziative per trattenere e sviluppare (valutazione del potenziale, sviluppo di carriera personalizzato, formazione ad hoc…).

I progetti implementati ad oggi nelle aziende riguardano principalmente questi aspetti:
  1. Il reclutamento e la selezione: le azioni sono volte all’eliminazione dei limiti di età negli annunci di lavoro, all’impiego di personale appositamente qualificato per intervistare e selezionare i candidati ai fini di garantire un processo di selezione non distorto dalla variabile età, ma piuttosto basato sulle capacità, competenze ed esperienze. Altri progetti puntano sulla collaborazione delle aziende con le agenzie di reclutamento locali o le associazioni che si occupano del reclutamento di personale senior.
  2. La formazione: azioni che vanno dall’eliminazione dei limiti di età nell’accesso alle opportunità di apprendimento e di formazione al monitoraggio continuo del fabbisogno formativo dei dipendenti, a iniziative di riqualificazione permanente delle competenze.
  3. La gestione flessibile dell’orario di lavoro: l’obiettivo di queste pratiche è quello di produrre un miglioramento del work and life dei lavoratori. Gli esempi di buone pratiche in questo campo includono forme di pratiche orario di lavoro flessibile, come ad esempio l’adeguamento dei turni di lavoro, la banca delle ore, il pensionamento parziale e particolari modelli di job rotation.
  4. La riprogettazione delle postazioni lavorative e dei ruoli. Il tema dell’ergonomia delle postazioni di lavoro è una questione centrale soprattutto per alcune posizioni lavorative inserite in determinati contesti organizzativi. La sicurezza della postazione, l’ergonomia, l’illuminazione riguardano tutti i dipendenti ma in particolare la fascia dei lavoratori più anziani. Una seconda tipologia di interventi nei confronti dei lavoratori più anziani riguarda il ricollocamento o la “riprogettazione” del loro ruolo (job re-design).
  5. Le iniziative di cross-fertilization generazionale. I progetti sono volti a lavorare sul tema della cross fertilization sono probabilmente i più numerosi soprattutto nel contesto italiano e possono riguardare la creazione di comunità di pratica o di scuole aziendali di competenza, di gruppi di lavoro misti, di attività di mentoring o di reverse mentoring (che prevedono che il mentor sia più giovane del suo mentee ed abbia un’anzianità aziendale inferiore).
  6. Outplacement e accompagnamento alla pensione. Un problema che rimane mediamente in gran parte irrisolto è quello relativo alla gestione del pensionamento, del prepensionamento o del possibile licenziamento del personale più anziano. I casi aziendali analizzati mettono in luce che gli approcci più costruttivi in grado di gestire nel modo più efficace questi momenti critici sia per il lavoratore che per l’azienda, comprendono misure preparatorie tra cui l’assistenza da parte dell’azienda nella ricerca di una nuova posizione lavorativa, la possibilità per i pensionati di mantenere il contatto con i colleghi oppure l’adozione di forme flessibili di transizione dove i pensionati possono continuare ad essere impiegati su base temporanea e l’organizzazione continua a beneficiare della loro capacità professionale oppure, in alternativa, possono svolgere lavori all’esterno dell’organizzazione, come ad esempio attività di volontariato nella comunità) o forme flessibili di pensionamento che consentono una riduzione progressiva dell’orario di lavoro.

La vera sfida che oggi si propone alle aziende è quello di un approccio globale alla gestione dell’etàagent_mugs_shutterstock_68449006 che comprenda tutto il ciclo dei processi di gestione delle persone dal reclutamento all’accompagnamento alla pensione passando attraverso un ripensamento più generale del modello di gestione delle carriere, ad oggi molto standardizzato con pochi gradi di personalizzazione rispetto ai reali bisogni dei lavoratori nelle diverse fasce di età e focalizzato perlopiù su una porzione minoritaria della popolazione organizzativa, quella con una età compresa  tra i 30 e i 45 anni. Un modello gestionale molto veloce e selezionante (“o fai carriera o sei plafonato”), forse poco attrattivo anche per i più giovani, e che per di più crea stereotipi nei confronti dei più senior, mediamente visti come più lenti e perciò meno produttivi e performanti.

Autore

Adele Mapelli

Adele Mapelli

Dopo un Master in SDA Bocconi School of Management, è stata per quindici anni Professor di SDA Bocconi e coordinatrice dell’Osservatorio Diversity Management dal 2008 al 2013. Oggi si occupa di consulenza HR per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane e di formazione sui temi del comportamento organizzativo e della diversity&inclusion. È autrice di numerosi articoli e pubblicazioni sui temi legati alla gestione e alla valorizzazione della diversità nelle organizzazioni: con L. Girelli ha scritto "Genitori al lavoro. L'arte di integrare figli, lavoro, vita", Guerini, 2016; con S. Cuomo ha pubblicato "Engagement e carriera: il peso dell’età", Egea, 2014; "La flessibilità paga. Perché misurare i risultati e non il tempo", Egea, 2012; "Un posto in CDA. Costruire valore attraverso la diversità di genere", Egea, 2012; "Maternità, quanto ci costi? Una analisi estensiva nelle imprese italiane", Guerini, 2009; "Diversity Management. Gestire e valorizzare le differenze individuali nell’organizzazione che cambia", Guerini, 2007.

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