Lavoro e Management

Motivare e motivarsi: Valgono i principi universali?

Michele Rabaiotti
Report Ricerca Motivazione e Diversità-page-001

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La recente ricerca sulla motivazione curata da alcune colleghe di Wise Growth (già commentata in questo post) mi ha stuzzicato parecchio.

La domanda da cui prende le mosse (esiste una differenza nella motivazione delle persone a seconda che siano uomini o donne, giovani o senior?) sembra mettere l’accento sull’impossibilità di rintracciare un principio universalmente valido della motivazione. In sostanza, la ricerca sembra dirci che esistono sostanziali differenze nel “motore motivazionale” delle persone in considerazione delle loro caratteristiche specifiche.

Un’indicazione da prendere molto sul serio anche sotto il profilo gestionale, perché aiuta a liberarsi dall’idea che esista una one best way della motivazione, applicabile indipendentemente a tutto e a tutti. Le differenze, quindi, contano.

Ma c’è qualcuno che, più di un decennio fa, ha voluto ribaltare l’interrogativo di ricerca, chiedendosi se esista una “logica” universale della motivazione umana, a monte delle differenze di genere, di età, di appartenenza generazionale, di cultura, di personalità individuale. Si tratta di due accreditatissimi professori dell’Harvard Business School, Paul Lawrence e Nitin Nohria, che nel 2002 hanno pubblicato un interessante saggio (ad oggi non ancora tradotto in italiano), probabilmente il primo esempio compiuto di applicazione delle neuroscienze agli studi di comportamento organizzativo: Driven. How Humane Nature Shapes Our Choices.

Il tentativo di rinvenire il principio universale ed unificante della motivazione umana nasce da una bruciante esperienza di fallimento: Lawrence, uno degli autori, venne chiamato a cavallo degli anni ‘90 a far parte di un pool di consulenti internazionali dall’allora Ministro dell’Economia dell’amministrazione Eltsin in Russia. Si trattava di capire come traghettare un Paese da poco uscito dal socialismo verso l’economia di libero mercato. Lawrence, insieme ad altri, suggerì la terapia d’urto al posto di una Drivenstrategia progressiva ed incrementale. Così venne deciso, e forse qualcuno tra i lettori ricorda gli anni che ne seguirono: la Russia rischiò il tracollo economico, in breve tempo si abbassò addirittura l’indicatore dell’aspettativa di vita media della popolazione.

La conclusione di Lawrence sul disastroso risultato, ce lo racconta lui stesso nell’introduzione del libro, è che “trapiantare” il modello statunitense in un contesto culturale profondamente diverso come quello russo non funziona. Una riflessione di invidiabile onestà intellettuale, che va a rinforzare l’approccio diverse nella disamina e nella risoluzione dei problemi. Ma Lawrence non si fermò a questa constatazione. Volle avviare da quel momento, coadiuvato dal più giovane Nohria, un intenso lavoro di studio e raccolta da discipline differenti (dalla biologia, all’etologia, all’antropologia, alle neuroscienze), con l’intento di rintracciare il meccanismo di funzionamento universale della motivazione umana.

Il risultato è sorprendente: i due autori fondano nella neurofisiologia del cervello quattro basilari “leve motivazionali” (drives, nel duplice senso di “orientamenti all’azione”, ma anche di “bisogni da soddisfare”), prodotto dell’eredità evolutiva della specie umana, alla base dei comportamenti organizzativi.

  1. Drive to acquire, ovvero la motivazione innata di ogni individuo a perseguire, controllare e cercare di impossessarsi di oggetti ed esperienze cui attribuisce valore.
  2. Drive to bond, ovvero la motivazione innata di ogni individuo a formare relazioni sociali e a sviluppare un impegno di mutuo scambio e supporto con altri uomini.
  3. Drive to learn, ovvero la motivazione innata di ogni individuo ad apprendere, a soddisfare la sua curiosità, a conoscere, a comprendere, a credere, a capire il mondo attraverso l’uso della razionalità e dell’immaginazione.
  4. Drive to defend, ovvero la motivazione innata di ogni individuo a difendere sé stesso ed i propri valori qualora li ritenga minacciati.

La teoria di base del modello 4D è che il cervello sia strutturato per soddisfare 4 motivazioni fondamentali (drives) che corrispondono a bisogni biologici. In quanto bisogni biologici, tali
motivazioni sono sempre “attive” e chiedono soddisfazione. I quattro drives sono indipendenti l’uno dall’altro, nel senso che gli obiettivi che essi perseguono non sono intercambiabili, anche se strettamente legati l’uno all’altro.

Questo comporta che, per motivare un individuo, un’organizzazione deve offrire l’opportunità di soddisfare, almeno a livello sufficiente, tutti e quattro i drives.

Secondo gli autori, un ruolo organizzativo che soddisfi un solo drive o due, indipendentemente dall’intensità, non rappresenterebbe un buon sostituto per un ruolo che offre un’opportunità bilanciata per soddisfare tutti e quattro.

Le organizzazioni sperimentano tipicamente difficoltà nelle Motivation_drivespratiche motivazionali perché tendono a focalizzarsi su alcuni drives e a trascurarne altri.

In particolare durante le fasi di cambiamento, il Drive to acquire e il Drive to learn sono spesso utilizzati come leve motivazionali di base per coinvolgere le persone, mentre il Drive to bond ed il Drive to defend sono spesso sottovalutati o sottoutilizzati.

Come rendere ragione della diversity in un impianto universale come il modello 4D?

Non dobbiamo confondere gli “ingredienti” della motivazione umana (sempre quelli, a qualsiasi latitudine) con le molteplici ed originali “ricette” che nascono dalla composizione di tali ingredienti. In altre parole unico – e strettamente dipendente da molti fattori differenzianti (quali il genere, l’appartenenza generazionale e culturale etc.) – è il “cocktail motivazionale” di ciascun individuo, il grado di soddisfazione di ciascuno dei 4 drives percepito come necessario per sentirsi stimolati a fare le cose e a farle con entusiasmo. É molto evidente, per esempio, che l’assetto motivazionale di una persona varia, spesso radicalmente, a seconda della fase di vita che attraversa: tipicamente un giovane professional single può nutrire una forte istanza sull’acquire ed accettare un livello di soddisfazione molto minore sugli altri drives; se dovesse diventare papà con l’andare del tempo le istanze motivazionali si modificherebbero parecchio, portandolo a dare maggior peso al bond ed al defend.

Il panorama della motivazione è quindi articolato e complesso. I leader migliori nelle organizzazioni, consapevoli della necessità di gestire la pluralità nei propri team, sono capaci di creare una vision in cui tutti e quattro i drives sono soddisfatti a qualche livello e di “personalizzare” le proposte ai collaboratori perché meglio e più precisamente corrispondano all’assetto motivazionale di ciascuno. Troppo difficile? Forse, ma considerate che motivare non è una tecnica, ma qualcosa di più vicino ad un’arte!

Autore

Michele Rabaiotti

Michele Rabaiotti

Senior consultant di Wise Growth, nato a Milano nel 1972, ha ottenuto il diploma di laurea in Scienze dell’Educazione nel 1999, indirizzo “Esperto in Processi Formativi”, presso l’Università Cattolica di Milano. Nel 2003 ha conseguito il Master biennale in Social Work presso la Boston University di Boston, MA. Ha lavorato come formatore e consulente, soprattutto in ambito manageriale, per aziende nazionali ed internazionali. È inoltre attivo nel non profit, in particolare nel coordinamento di progetti di coesione sociale e nella direzione di una Fondazione che raggruppa sei consultori familiari di Milano. E' certificato IAP di THT (Trompenaars Hampden- Turner) per la consapevolezza interculturale e collabora come Italian Country Specialist con Aperian Global, società statunitense che si occupa di training culturale per manager chiamati a lavorare all’estero.

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