Lavoro e Management Nuove tecnologie

Taylorismo digitale: le nuove sfide del management

Cristina Bombelli

Il tema, lanciato qualche mese fa dal New York Times e poi ripreso dell’Economist, ha suscitato un amplissimo dibattito, fatto che dimostra che si è colto nel segno.

L’azienda messa sotto osservazione è stata Amazon, ma la riflessione si è estesa ad altre realtà che impiegano strumenti digitali sia per lavorare che per controllare la performance.

Il principio base è quello del buon vecchio Taylor, la divisione del lavoro. Si prende una sequenza di azioni e la si frammenta in sotto insiemi o routines che servono anche ad esternalizzare parte del processo a freelance. Queste sequenze possono poi essere monitorate in modo molto “scientifico” esattamente come Taylor teorizzava. Se si producono dei pezzi, è facile contarli. Se si fanno delle telefonate da un call center è facile tenere conto del numero e della durata media. Se siTaylorismo digitale riempiono delle scatole, è facile monitorarne il numero.
Il controllo stringente del risultato porta ad una filosofia chiamata “rank and yank”, letteralmente misura e butta via, che è la versione più plebea dell’ “up or out”.
Rischio che in Italia, vista la scarsa capacità di valutazione dei risultati, è ancora lontano.

Il quadro insomma non è dei migliori, dal punto di vista di chi lavora. Ma la domanda si estende anche alla dimensione manageriale.
La prima riguarda la qualità del prodotto. La grande contraddizione dei call center, che pure paiono non essere messi in discussione nell’evoluzione dell’organizzazione del lavoro, rimane la comprensione dell’effettivo risultato. Se compongo un prodotto o se riempio una scatola, tutti lavori che verranno prima o poi soppiantati dalla tecnologia, il risultato del lavoro è visibile. Ma in un call center? Quindi c’è una riflessione ancora da svolgere, al di là delle mode, di quanto siano davvero funzionali certi tipo di organizzazione del lavoro.
La seconda ritorna ad una tema sempre attuale: che tipo di relazione come impresa voglio instaurare con i miei collaboratori? Se da un lato siamo ossessionati dalle indagini di clima, dall’altro nel taylorismo digitale si individuano costantemente i segmenti di processo che verranno esternalizzati, ai “meatware”, carne da ingranaggio, materiale umano fungibile.

E qui entra in gioco la grande contraddizione costituita dalla responsabilità sociale d’impresa, un tema giocato quasi sempre su quelle questioni su cui l’opinione pubblica è sensibile: l’ambiente, gli ogm, il welfare aziendale e così via. Non si vuole fare assolutamente di ogni erba un fascio, ma l’impressione è che occupandosi dei temi in discussione diverse funzioni di impresa, a volte l’una non sa quello che fa l’altra. E questo a pensar bene. A pensar male invece ci sono incoerenze gestionali che non si vogliono affrontare in modo compiuto, trincerandosi sempre dietro le mitiche “bottom line” che poi possono essere manipolate.

In tutto questo i principali responsabili sono le società di consulenza e le “mode manageriali”. Se un progetto di riorganizzazione è stato “vincente” – e qui ritorno sui criteri di valutazione – lo si esporta, dopo averlo santificato nelle riviste di management, incuranti delle persone.

Contemporaneamente ci si occupa di includere la diversità, perché anche questo è un tema di moda, mentre nel taylorismo, digitale o meno, le persone sono considerate fungibili, e quindi uguali. O almeno la posizione organizzativa viene ripulita di ogni possibile interpretazione, negando nei fatti la diversità individuale.

Per concludere vi sono diversi equilibri da ricercare, da parte di un management che vuole Taylorismo digitale_balanceguardare lontano. Essere attenti ai due estremi: non-valutazione o ipervalutazione.
L’assenza o la messa in opera di strumenti inefficaci di valutazione della performance riduce la produttività a livelli pericolosi e non consente di migliorare da un punto di vista organizzativo. Esempi plateali in alcuni segmenti della Pubblica Amministrazione, non solo italiana. D’altro canto l’ipervalutazione rende il clima organizzativo intollerabile e spesso induce uno stress che va oltre la misura.

Recentemente, impegnata in un lavoro manuale, ho chiuso una telefonata proveniente da un call center. L’operatrice mi ha richiamato. Non ho risposto e poco dopo è suonato il cellulare. La stessa operatrice mi ha preso a male parole dicendo che dovevo ascoltarla e dirle “educatamente” che non mi interessava. In una lettera al Corriere, una persona raccontava di un operatore di call center che ad analoga chiusura della telefonata, ha richiamato minacciando di inserire un “richiamatore” automatico ogni 30 minuti, rendendo la vita impossibile al malcapitato…Situazioni limite o rivolta dei “meatware”?

Vale sempre una riflessione:
Ogni situazione va esaminata a sé, senza seguire le sirene che vendono prodotti tecnologici sofisticati o riorganizzazioni favolose. I fattori sono molteplici, ma si possono organizzare solo se si ha una vision precisa. E la vision non può che radicarsi nei valori, dichiarati, ma soprattutto praticati.

Autore

Cristina Bombelli

Cristina Bombelli

E' fondatrice e presidente di Wise Growth. E’ stata professore presso l’Università di Milano Bicocca e per anni docente della Scuola di Direzione Aziendale dell’Università Bocconi. Ha fondato, presso la SDA Bocconi, il laboratorio Armonia, un centro di ricerca sul diversity management sostenuto da un network di imprese. E’ stata visiting scholar presso l’Università di La Verne, California. E’ pubblicista e autrice di numerosi articoli sui temi del comportamento organizzativo e della gestione delle diversità. E' stata presidente per alcuni anni della fondazione “La Pelucca” onlus di Sesto San Giovanni. E' certificata IAP di THT (Trompenaars Hampden - Turner) per la consapevolezza interculturale. Ha pubblicato numerosi libri tra i quali i più recenti: Alice in business land, diventare leader rimanendo donne, Guerini & Assocati, 2009; Management plurale, diversità individuali e strategie organizzativa, ETAS, 2010; Un manager nell’impero di mezzo, Guerini & Associati, 2013; Generazioni in azienda, Guerini & associati, 2013.

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