Sono sempre stata curiosa e questa qualità mi è stata molto utile quando ho intrapreso questo “viaggio” legato ad una sfida lavorativa importante. L’azienda per cui lavoro e nella quale ho svolto il ruolo di HR in Italia, mi ha dato l’opportunità di diventare responsabile del personale per tutta l’area Asia Pacifico, con sede a Bangkok.
Deciso il trasferimento, con il supporto della famiglia, ho iniziato a scoprire questo nuovo mondo, completamente diverso, nel quale mi trovavo inserita.
Dagli aspetti più minuti della vita, come i cibi venduti per strada, il primato delle relazioni personali e la lentezza dell’approccio, a quelli più ampi e sostanziali che ho scoperto un po’ per volta, ad esempio la pervasività del Buddismo; tutto mi affascinava, mi sembrava interessantissimo.
Prima di arrivare qui non ho avuto alcuna formazione preliminare, se non i corsi di cross cultural management che danno schemi interpretativi generali. Dopo sei mesi invece ho partecipato ad alcuni incontri con un esperto della cultura che mi ha aiutata a comprendere sia elementi di vita quotidiana (le persone non si toccano, ad esempio) sia a capire le radici dei comportamenti più o meno accettati nella cultura thai.
Il principale shock culturale ha riguardato la lingua. E’ difficile vivere e lavorare in un contesto in cui la mediazione con gli altri è costituita esclusivamente dall’inglese. Non poter comunicare direttamente, soprattutto sul posto di lavoro, era ed è ancora un limite che mi ostacola.
Anche per la “sopravvivenza” quotidiana, soprattutto appena arrivata, era difficile relazionarsi con le persone per acquistare servizi e prodotti. Ho migliorato la mia competenza digitale per affrontare il mondo via internet, ma ovviamente non è sufficiente. Ad esempio il test per la patente era tutto in lingua locale e quindi ho avuto difficoltà a superarlo, ci sono riuscita grazie a un giovane gentile che mi ha aiutato nella traduzione.
Come ho potuto notare anche in altri Paesi, gli espatriati, alla fine, costituiscono un mondo a sé, vivono in una specie di bolla con poco contatto con i locali.
Dovendo occuparmi di gestione delle persone, è chiaro quanto sia importante avere consapevolezza di ciò che è culturalmente auspicabile e ciò che non lo è.
Ad esempio un capo che si guadagna il rispetto dei suoi sottoposti è un capo che non si lascia mai andare in escandescenze, che sa gestire la rabbia con una maschera di imperturbabilità. Questo non è da confondere con l’accettazione di un avvenimento negativo, la differenza sta nelle modalità di gestione, che devono sempre essere educate e rispettose.
Il fatto poi che io mi debba occupare di molti altri Paesi oltre la Thailandia (Australia, Nuova Zelanda, Indonesia, Malesia, Singapore, Filippine e Mongolia), mi ha resa attenta a cogliere le differenze interne, molto evidenti, tra queste realtà. Ognuno ovviamente ha delle radici storiche diverse, religioni differenti, culture sedimentate di grande peculiarità.
Ad esempio il tema della retention deve essere affrontato tenendo conto del contesto. In Thailandia non hanno paura di perdere il lavoro, ce n’è in abbondanza, quindi bisogna fronteggiare una certa tendenza a lasciare la propria posizione, se scontenti. Oppure, per tornare ai comportamenti accettati, se un capo si lascia andare alla rabbia e non si comporta a dovere con un collaboratore, questi può non presentarsi il giorno successivo e mandare le proprie dimissioni. Il buddismo, in questo Paese, pervade la quotidianità con il concetto di armonia, che deve sempre essere preservata. Inoltre queste radici portano le persone ad “accontentarsi” e ciò spesso si traduce nell’evitare di mostrare ambizione o un forte desiderio di fare carriera; questo infatti verrebbe interpretato come arrivismo e poca capacità di apprezzare la propria condizione.
L’Australia, come è comprensibile, è invece un Paese piu’ anglosassone, ma nonostante ciò, l’integrazione risulta comunque difficoltosa.
In Indonesia invece ho capito che il mio essere donna non mi avrebbe facilitato. Anche nei comportamenti quotidiani, ad esempio una fila, gli uomini sorpassano convinti della loro superiorità. Si coglie però un grande spirito democratico, che lascia a tutti la possibilità di esprimersi; a volte anche troppo, infatti risulta difficile sintetizzare le diverse istanze e prendere delle decisioni. Esiste un sindacato forte e le relazioni sono improntate ad un grande formalismo che porta – appunto – ad una difficoltà a finalizzare le decisioni anche strategiche. In questo Paese le persone non lasciano la propria posizione lavorativa per le relazioni con i superiori ma per i benefit, soprattutto quelli sanitari, considerati molto importanti.
Singapore, come è noto, è un caso a sé. Una sorta di hub, assolutamente meritocratico, che instilla la competizione dalla scuola, proseguendo nel mondo del lavoro con moltissimi “award”, riconoscimenti del merito individuale.
Il rapporto con il capo/leader è fondamentale e spesso i propri collaboratori lo seguono nei cambiamenti di azienda.
La storia del Paese inoltre ha una certa influenza sulla gestione del talent pool: ad esempio è stato difficile trovare in Thailandia delle persone che fossero in grado di fare da ponte tra la cultura europea dell’headquarter e quella locale. Abbiamo assunto una persona consigliata da un headhunter che ha lavorato solo per sé, per costruire uno sbocco in un’altra azienda. Per trovare persone adeguate al ruolo abbiamo dovuto attingere ad un segmento sociale più elevato e cosmopolita, con una retribuzione molto più alta.
In Indonesia invece le persone di talento vanno ricercate tra i figli dei rappresentati governativi, che hanno potuto studiare in contesti internazionali.
Un’ultima notazione sulla mia esperienza: gli europei, spesso inconsciamente, arrivano in Asia con un atteggiamento di superiorità, come se dovessimo sempre “insegnare” loro qualcosa. Certo, se si parla della cultura aziendale, delle regole e dei sistemi operativi questo può essere vero. Ma da questa base si configura un atteggiamento quasi paternalistico con un connotato di preminenza della nostra cultura.
Invece io credo che sia necessario mettersi in ascolto delle differenti esigenze, dei loro interessi, ma anche della loro cultura in senso più generale.
Credo che considerarsi pari sia alla base del successo di una multinazionale e dell’inclusione delle diversità, un ascolto, una comprensione e un’azione che tenga conto di tutti i soggetti in campo.
Io ho certamente insegnato in questi anni, ma credo di avere ancora di più, imparato dai miei compagni di viaggio.
