Diversity & Inclusion in AON
Da tempo AON ha messo in agenda il tema D&I cercando di individuare le criticità eventualmente esistenti nella propria organizzazione, con strategie di inclusione.
Le strategie promosse dall’headquarter e sviluppate nelle singole country hanno riguardato tutti i segmenti a rischio esclusione: diversità di culture, orientamento sessuale e disabilità. Donato Parma, Chief People Office Italia, ci racconta il percorso.
Il progetto che viene qui approfondito si riferisce in particolare all’inclusione femminile.
Il MONITOR Wise Growth
La scelta strategica è stata quella di svolgere un lavoro preliminare di indagine per individuare le problematiche non solo in modo qualitativo, ovvero di ascolto delle persone all’interno dell’azienda, ma anche attraverso un esame quantitativo. Si è quindi proceduto attraverso un MONITOR, messo a punto da Wise Growth, indagando in particolare il pay gap esistente.
Uno sforzo non da poco, vista la tradizionale ritrosia ad affrontare il tema retribuzioni. Tuttavia ad AON è parso essenziale come primo passo di inquadramento del tema dell’esclusione femminile.
Ovviamente nella stessa rilevazione sono state messe in luce le presenze femminili ai diversi livelli, evidenziando una situazione ormai tristemente nota. La presenza di donne in tutta la workforce è significativa, circa il 63 %, ma non equamente distribuita sui diversi livelli.
Nonostante questo la pipeline di crescita femminile appare in aumento, proprio partendo da un ampio bacino di potenziali.
Soluzioni: il divario retributivo
Affrontato il quadro in termini complessivi si è passati alle “terapia”.
La prima fase ha riguardato il divario retributivo. Non è stato scelto un approccio semplicemente di auspicio, ma anche in questo caso si è lavorato sulle evidenze.
Ad ogni singolo manager sono stati forniti i dati sia di performance che di retribuzione, del proprio sottosistema organizzativo, con un confronto con l’universo aziendale.
In questo modo si è sviluppata una consapevolezza molto precisa circa la situazione individuale. Contemporaneamente è stata sviluppata la capacità dei singoli di comprensione di ciò che accade nel proprio contesto organizzativo.
In aggiunta si è lavorato sul sistema di valutazione della performance, cercando di definire con chiarezza di obiettivi sia del sottosistema che dell’individuo. In questo modo sono state date chiare linee guida di direzione alla performance individuale.
Questo impegno aziendale, iniziato cinque anni fa, ha portato ad una riduzione sostanziale del pay gap, allineando le retribuzioni alle prestazioni individuali in modo il più coerente possibile.
In questo modo si sono affrontati anche i bias di valutazione che purtroppo sono fisiologicamente sono presenti nei contesti organizzativi.
Soluzioni: supportare le carriere femminili
Il secondo obiettivo che l’azienda si è data è quello di supportare le carriere femminili in modo da riequilibrare le presenze di genere, soprattutto al vertice.
La crescita aziendale avvenuta in questi ultimi anni per acquisizioni ha spesso impedito di avvalersi in modo sostanziale delle persone presenti che rischiavano di rimanere in standby per un tempo più lungo di quello normalmente richiesto.
Tra i diversi progetti orientati a questo obiettivo si è appena concluso un particolare tipo di mentoring femminile.
La particolarità di questa iniziativa riguarda in particolare la scelta dei mentor: i componenti del board aziendale, costituito in prevalenza da uomini con la presenza di una sola donna.
Le mentee erano giovani donne con potenziale che potevano avvantaggiarsi del supporto di esperienza di un manager di lungo corso.
Si dibatte spesso sull’opportunità o meno di riservare questi progetti solo alle donne: la scelta aziendale è partita dalla constatazione di una sorta di “timidezza” nel segmento femminile nell’esprimere le proprie aspirazioni.
Il progetto è stato un successo sia per dimensione simbolica, una relazione diretta con il vertice aziendale, ma anche per gli aspetti di contenuto, ovvero la possibilità di apprendere come affrontare gli ostacoli che ciascuna giovane aveva individuato, con il supporto di una notevole esperienza.
Il percorso ha avuto momenti di “reverse mentoring”, in quanto i manager hanno avuto la possibilità di sintonizzarsi sulle esperienze di giovani, magari con momenti di apprendimento relativamente a temi tipici delle nuove generazioni quali i social network.
La testimonianza di Andrea Parisi, mentor
Andrea Parisi, Amministratore Delegato e Direttore Generale dell’azienda ha svolto il ruolo di mentor:
“Quello che mi ha colpito in questa esperienza è la qualità delle giovani mentee: sono professionali, disinvolte, con molta voglia di fare. Sinceramente ho pensato a me, alla mia generazione negli stessi anni, e penso che loro siano decisamente più avanti di quanto eravamo noi”.
La riflessione per Andrea non riguarda solo le giovani donne che, a suo parere, sono più determinate dei colleghi maschi, ma tutti i giovani:
“Sembra abbiano meno soggezione dell’autorità e siano sempre disponibili a condividere le loro idee, a fare proposte”.
Una constatazione che non può che fare piacere pensando al futuro dell’azienda.
Aggiunge Andrea:
“Siamo consapevoli che il tema delle carriere femminili è ancora un ambito molto suscettibile alla cultura manageriale. Per questo ritengo sia stato utile coinvolgere il top management, proprio per migliorare la consapevolezza dei bias ancora esistenti verso la promozione delle donne a ruoli di vertice”.
Una strada lunga quindi, ma intrapresa con determinazione e, soprattutto, convinti della necessità di inserire il punto di vista femminile ad ogni livello organizzativo.
La testimonianza di Francesca Spione, mentee
Dal punto di vista delle mentee ha dato un feedback sul percorso Francesca Spione.
Racconta che il progetto l’ha entusiasmata per due ordini di ragioni: la prima perché corrispondeva ad un obiettivo di crescita che lei aveva da tempo, ma il cui perseguimento l’aveva spinta anche a cambiare azienda, convinta che in AON fosse garantita la possibilità di apprendere in modo continuativo. Nell’inclusione al percorso ha trovato quindi una conferma di questa volontà aziendale.
Il secondo aspetto di gradimento era il target, in quanto nella visione di Francesca, il tema femminile e dell’empowerment necessario è molto sentito.Si è resa conto che alcune colleghe hanno avuto una riluttanza iniziale, proprio a questo aspetto di esclusivo coinvolgimento delle donne, ma che questo scetticismo è diminuito nel confronto con le altre colleghe e con le formatrici.
In particolare ha apprezzato il contributo esterno sia per i mentor che per le mentee, che ha garantito un supporto ancorato ad elementi teorici importanti.
A conclusione del percorso le sue aspettative iniziali hanno trovato conferma.
A suo parere ha raggiunto l’obiettivo di una migliore consapevolezza delle sue competenze, ma anche delle aree di miglioramento, che il suo mentor ha individuato con sagacia.
Il percorso per colmare queste lacune è iniziato e continuerà nel tempo.
Nuove strategie di inclusione per il futuro
Dopo questo progetto AON svilupperà altre iniziative di inclusione, non solo rivolte al target femminile, ma anche a tutti gli aspetti critici potenziali nella convivenza tra molte persone, consapevoli che le culture non si cambiano in poco tempo, ma che necessitano di molti momenti di approfondimento, riflessione e critica.
Il progetto di mentoring quindi è solo una parte, importante ma non esaustiva, di un impegno che continuerà nel tempo per formare persone e contesti organizzativi sempre più attenti ad una cultura del rispetto reciproco.
