Motivazione e diversità: Un contributo alla leadership del futuro?

Cosa spinge maggiormente le persone ad applicarsi con impegno nel proprio lavoro ed esistono differenze a seconda del genere e dell’appartenenza generazionale dei lavoratori?

Quali sono le leve che le aziende possono attivare per aumentare la motivazione di uomini e donne e delle persone appartenenti a fasce generazionali differenti?

A quali condizioni persone di genere diverso o appartenenti a differenti generazioni si candiderebbero per posizioni di leadership?

Queste sono alcune delle domande da cui io ed altre colleghe di Wise Growth siamo partite per impostare e realizzare il progetto di ricerca “Motivazione e diversità” che ha visto la sponsorship di tre grandi aziende: Novartis, Saint Gobain e Telecom.

Il tema della motivazione è stato affrontato in diversi campi (filosofico, psicologico, economico) ed in particolare la motivazione al lavoro, vale a dire l’insieme degli elementi e dei fattori che orientano le persone ad attivarsi con impegno nel proprio lavoro, è uno dei principali interessi della comunità manageriale.

Nonostante questo interesse, poche sono le ricerche che hanno indagato la relazione tra motivazione e diversità: la mancanza di una oggettivazione quantitativa lascia lo spazio a supposizioni e assunti generalizzanti che spesso si traducono in controproducenti stereotipi.

E per questo motivo, Wise Growth ha deciso di realizzare tra gennaio e settembre del 2015 uno studio in modo da fornire alle aziende importanti spunti pratici per lo sviluppo, l’avanzamento e la retention delle persone all’interno delle organizzazioni, enfatizzando l’importanza di uno stile manageriale che si basi e che tenga conto delle differenze motivazionali dei lavoratori e di un ambiente organizzativo inclusivo.

Lo studio è stato condotto in due fasi:

• La prima fase ha visto la compilazione di una survey on line da parte di 602 lavoratori, compositi per genere e appartenenza generazionale.
• Per la seconda fase, 108 individui che avevano precedentemente compilato la survey hanno preso parte ad un ulteriore step in cui veniva chiesto loro di valutare delle “vignette” che contenevano delle descrizioni di potenziali posizioni di leadership. In ogni descrizione variava in maniera casuale il tipo di retribuzione, il tipo di compito da svolgere, la sede di lavoro, la composizione del team da gestire e il supporto formativo offerto a sostegno del ruolo. Sulla base di queste informazioni i partecipanti dovevano indicare quanto erano propensi a candidarsi per ruoli di leader.

I risultati della ricerca, che trovate dettagliati in questo link, confermano quello che emerge da studi internazionali: per poter agire sulla motivazione delle persone, le aziende devono rivedere le proprie prassi di gestione, costruire strumenti di motivazione più articolati e proporre sistemi di premio che escano dalla mera logica quantitativa.
La sfida che attende le aziende sarà quella di intercettare esigenze e bisogni differenziati in particolare nelle donne e nei giovani.