A proposito del libro di David Bevilacqua “Ibridomania: dagli eccessi del lavoro ibrido all’importanza del ritmo”, Guerini Next, 2022.
Parole, etichette, contenuti
Il primo avvertimento che emerge dal testo di Bevilacqua è l’attenzione alle parole: smart working, lavoro ibrido, remote working. Etichette spesso usate in modo fungibile, ma che devono sempre essere riviste alla luce della concretezza.
Qual è la proposta di modalità di lavoro che emerge dalla singola realtà aziendale? Le etichette, come sappiamo, sono spesso fonte di malintesi. Quello che conta è confrontarsi con la complessità della cultura aziendale, dei modelli di ruolo manageriali e delle concrete opzioni che vengono offerte ai collaboratori.
Chiedo all’autore: “Non esiste quindi un’”etichetta migliore delle altre, ma è il contenuto che fa la differenza?”
Risponde che è esattamente questo.
Molte aziende entrano nel pensiero unico sostenuto dalle frasi “trend” di cui il “lavoro ibrido” è vittima, ma cosa significa esattamente questo? Quali intenzioni vi sottendono? Quali proposte si faranno ai propri collaboratori?
Certamente la pandemia ha trasformato profondamente il tessuto connettivo del lavoro, proponendo alternative alla tradizione che, qualche anno fa, erano lontanissime dall’essere non solo realizzate, ma anche ipotizzate. Ma come tutti i grandi cambiamenti i risultati che si ottengono sono il frutto di molti percorsi. Di questi è opportuno affrontare le trappole che si possono incontrare sulla strada, trappole che il libro mette in evidenza con chiarezza.
Il valore del tempo
Cos’è il tempo?
Si parte ovviamente dal tempo, questa grande incognita che faceva dire a Sant’Agostino “Cos’è il tempo? Chi saprebbe spiegarlo in modo piano e breve?”.
In realtà il tempo si percepisce in questa epoca per la sua mancanza. La sensazione che vivono molti, e non solo sul lavoro è di avere ancora molte, troppe cose da fare quando chiudono la propria giornata.
“Vivo di liste” come diceva la protagonista del film “Ma come fa a fare tutto?”. Liste che sono il simulacro del controllo di quante attività ci possono stare nell’unità di tempo.
La considerazione sul tempo ne apre altre. In primo luogo il tema dei carichi di lavoro. Troppe aziende rappresentano l’attenzione al “work and life balance” con progetti specifici, supporto alla genitorialità, servizi per i caregiver, e così via, dimenticando però un tema centrale. Ovvero quanto viene richiesto alla singola persona nel “tempo” del lavoro.
Sappiamo benissimo che uno dei mantra del contenimento costi è quello relativo al personale. Una strategia che può aver avuto una sua ragion d’essere, ma che spesso viene impiegata oggi in modo dissociato dal concreto operare, come un diktat manageriale insindacabile.
Le persone quindi, nella loro quotidianità, descrivono la schizofrenia di parole d’ordine strategiche molto avanzate, ma di una prassi in contraddizione con esse.
Nella realtà spesso se esci mezz’ora per andare a prendere il figlio a scuola poi devi “recuperare” il lavoro la sera tardi.
È un tema che trova molto d’accordo l’autore, tanto che definisce un obiettivo manageriale quello di “restituire tempo”.
Esattamente il contrario del caricare certamente di obiettivi e non di compiti, ma quasi a prescindere da un’analisi il più accurata del tempo realmente necessario per raggiungerli.
Busy bragging
Una ulteriore riflessione riguarda il “busy bragging” che personalmente non conoscevo come termine, ma che mi è apparso subito chiaro nella sua manifestazione.
Si tratta di quel lamento un po’ compiaciuto di coloro che aprono un incontro o una riunione di lavoro descrivendo quanto sono presi, quanto il tempo non sia sufficiente e come devono rinunciare a tutti i piaceri della vita per dedicarsi completamente e totalmente al totem del lavoro.
In apparenza una lamentela, in realtà espressione simbolica di un “in group”. L’appartenenza a quella indispensabile élite che ha il potere di governare le organizzazioni.
Per un manager, sottolinea Bevilacqua, condividere che sta andando a fare una passeggiata oppure a praticare uno sport o a fare il genitore è ancora un elemento di frizione rispetto all’immagine che si vuole dare di sé.
Inoltre, vi sono delle attività che fanno parte del “manager di tendenza”. Oggi, ad esempio, giocare a paddle, mentre un tempo poteva essere il golf, a differenza di altre, come andare allo stadio, ritenute poco adatte al censo del “busy bragger”.
Lavoro e relazioni
Il vero punto è che il “nostro” lavoro – e con quell’aggettivo intendiamo un lavoro affrancato dalla fatica fisica – che sfida l’intelligenza e la creatività, è un luogo di costruzione dell’identità. È il momento dell’affermarsi di una persona che si realizza, che si collega ad altre intelligenze e sensibilità in un universo di relazioni che superano il contributo individuale.
E qui una domanda, leggendo il libro, mi è venuto spontanea.
“È possibile questo percorso identitario in un “non-luogo”? Nel sottoscala, in terrazza o nella camera da letto?“.
Bevilacqua risponde di no, tornando a conferire al tanto bistrattato ufficio una sua dignità, non solo di luogo di lavoro, ma soprattutto di ambito di relazioni e creazioni.
Quella che lui definisce una “collaborazione, contaminazione non strutturata”, è quasi impossibile nel tempo ipersegmentato delle interazioni a distanza.
Io, da donna, attraversando le aziende dove non c’è più una scrivania dedicata alla persona, ho pensato spesso con un po’ di nostalgia alle foto dei bambini, ai pupazzetti, alle piccole piante che un tempo convivevano con le attrezzature di un ufficio. Un pensiero retrò certamente, ma che descrive il passaggio dal un luogo personale ad uno anonimo. Percorso che, condivido con l’autore, non può essere arginato dalle poltrone colorate degli spazi comuni, dal calcio balilla che poi – diciamolo – non utilizza nessuno. Da quel modello insomma che risolve l’equilibrio work-life, portando la vita dentro un ambiente di lavoro totalizzante.
Ritmo: stare nel tempo
Allora, date queste premesse, come possiamo trovare il “ritmo” che l’autore auspica? La risposta è nella prefazione al libro affidata a Daniele Agiman, noto direttore d’orchesta, che risponde che il ritmo non è il tempo, ma “sta” nel tempo. La traduzione pratica di questo auspicio parte dalle aziende che devono tentare di “restituire” tempo. Poi è responsabilità del singolo entrare in una modalità che, paradossalmente, richiede disciplina. È un po’ come la musica. Si estrinseca in una capacità di pianificazione del proprio operare, stabilendo a priori la destinazione del proprio tempo, ma anche degli altri aspetti importanti della propria vita.
Certo, una risposta che non è una “ricetta”. Ma che apre lo spazio a soluzioni individuali per costruire “confini” nuovi, che spesso le aziende tendono a valicare.
